Ganz- und halbtägige Trainings vermitteln Wissen an Gruppen. Hierbei wechseln sich theoretischer Input mit aktiven Gruppenarbeitsphasen ab. Für eine erfolgreiche Wissensvermittlung ist die zielgruppengerechte Ansprache ebenso elementar, wie der Praxisbezug der vermittelten Inhalte.

In der Umsetzungsbegleitung wird das in Trainings erlernte Wissen in den Arbeitsalltag transferiert. Hierbei begleitet ein Berater jeden Teilnehmer individuell bei der Umsetzung und bespricht spezifische Fragen. So wird der Praxistransfer des Erlernten gewährleistet und die Teilnehmer arbeiten konkret an ihren persönlichen Arbeitssituationen und Herausforderungen.

Im Coaching werden spezifische Themen des Teilnehmers hinterfragt mit dem Ziel, für ihn eine Klärung und neue Sichtweisen und Ansatzpunkte zu erarbeiten. Der PTA-Coach versteht sich dabei als Klärungshelfer, der die Stärken und Potenziale des Coachingpartners fördert, damit er zu neuen Herangehensweisen findet. Im E-Coaching findet dieser Prozess über eine professionelle digitale Arbeitsplattform statt, die Gespräch und Visualisierung ermöglicht.

In Workshops wird in kleinen Gruppen intensiv an einem Thema oder einer konkreten Fragestellung gearbeitet. Im Gegensatz zu einem Training sind die Teilnehmer hauptsächlich für die Erarbeitung der Ergebnisse verantwortlich. Ein Moderator sorgt für zielführende Strukturen, passende Methoden und gemeinsame Ergebnisse.

Sie erfolgt in Form von Interviews mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern der jeweiligen Unternehmensbereiche. Bei Bedarf kommen Vor-Ort-Begehungen hinzu, damit sich der Berater selbst ein Bild machen kann. Ziel ist es, die Stärken und Schwächen der heutigen Organisation und mögliche Verbesserungspotenziale zu erfassen. Auf Grundlage der Ergebnisse werden mit allen Beteiligten Handlungsempfehlungen für die konkrete Arbeit an den kritischen Themen festgelegt.

Ein sehr bewährtes Verfahren zur Feststellung des Entwicklungsbedarfs bei Führungskräften. Dabei werden sie im Hinblick auf ausgewählte Führungskompetenzen durch Mitarbeiter, Vorgesetzte und Kollegen eingeschätzt. Ein Abgleich mit der ebenfalls erhobenen Selbsteinschätzung bietet Ansatzpunkte für eine gezielte Weiterentwicklung. Im persönlichen Gespräch erfolgt die Rückmeldung der erhobenen Daten an den Teilnehmer und eine gemeinsame Festlegung von Entwicklungszielen. Wo der Reifegrad für ein 360°-Feedback noch nicht da ist, empfehlen wir zunächst Führungsfeedback oder ein 270° -Feedback.

Entspricht im Grundsatz dem Vorgehen bei einem 360°-Feedback, bei dem Mitarbeiter ihre direkte Führungskraft im Hinblick auf ausgewählte Führungskompetenzen beurteilen und dabei nicht nur einen IST- sondern auch eine SOLL-Einschätzung abgeben. Der Sollwert gibt wertvolle Hinweise, welche Bedeutung die Mitarbeiter einzelnen Führungskompetenzen beimessen. Das Besondere am Führungsfeedback ist, dass es sich um ein gut vorbereitetes, persönliches Gespräch zwischen Mitarbeitern und Führungskräften handelt, in dem die Punkte erläutert und nachgefragt werden können. Das führt zu einem gemeinsamen Verständnis von Führung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft.

Das Befragungsinstrument dient zur Erfassung wichtiger Aspekte in der Zusammenarbeit von Teams in der Produktion bzw. Administration. Die Variante für Mitglieder von Managementteams greift mit spezifisch formulierten Fragen die Besonderheiten dieses Personenkreises auf. Bei beiden Varianten werden die Einschätzungen aller Teammitglieder und des Teamleiters zu sechs teamrelevanten Dimensionen erfasst, u.a. Klima und Verhalten im Team, Organisation und Rahmenbedingungen des Teams sowie Engagement und Verantwortung der Teammitglieder. Die Ergebnisse liefern den idealen Ausgangspunkt für einen offenen Austausch über die Stärken und Entwicklungsfelder des Teams. So kommt es letztlich auch zu einer Verbesserung der Beziehungen und der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und dem Teamleiter.

Das Befragungsinstrument dient zur Erfassung wichtiger Aspekte in der Zusammenarbeit von Teams in der Produktion bzw. Administration. Die Variante für Mitglieder von Managementteams greift mit spezifisch formulierten Fragen die Besonderheiten dieses Personenkreises auf. Bei beiden Varianten werden die Einschätzungen aller Teammitglieder und des Teamleiters zu sechs teamrelevanten Dimensionen erfasst, u.a. Klima und Verhalten im Team, Organisation und Rahmenbedingungen des Teams sowie Engagement und Verantwortung der Teammitglieder. Die Ergebnisse liefern den idealen Ausgangspunkt für einen offenen Austausch über die Stärken und Entwicklungsfelder des Teams. So kommt es letztlich auch zu einer Verbesserung der Beziehungen und der Zusammenarbeit zwischen den Teammitgliedern und dem Teamleiter.

Dabei werden die Einschätzungen der Führungskräfte und Mitarbeiter zu zentralen Themenfeldern des Shop Floor Managements erhoben: Information, Beteiligung, Problemlösung und Fehlerbeseitigung sowie Führung. Die gewonnenen Ergebnisse dienen dazu, Stärken und Problembereiche aufzuzeigen. Auf dieser Basis lassen sich zusammen mit den Beteiligten konkrete Handlungsfelder identifizieren, um das eigene Shopfloorsystem noch effizienter zu gestalten. Durch Wiederholungen der Befragung wird deutlich, wo Fortschritte erzielt wurden und wo noch aktiver an der Umsetzung gearbeitet werden muss.

In Planspielen werden komplexere theoretische Themen simuliert. Hierbei probieren die Teilnehmer Umsetzungsmöglichkeiten aus und sammeln in einem geschützten Rahmen Erfahrungen und Erkenntnisse für ihre eigene Arbeit.

Das Geheimnis für den persönlichen und beruflichen Erfolg liegt darin, sich und andere besser zu verstehen. Das persolog® Persönlichkeits-Modell ermöglicht dies, durch eine zuverlässige Analyse des eigenen Verhaltens und öffnet gleichzeitig die Augen für andere Verhaltensstile. Grundlage dafür ist, einer Person eine Persönlichkeitsausrichtung auf Basis der 4 Grundtypen Dominanz, Initiative, Gewissenhaftigkeit und Stetigkeit zuzuordnen. Dies kann dann u.a. zur persönlichen Standortbestimmung und Beratung, z.B. im Rahmen eines Coachings, oder dem Ausbau des persönlichen Kommunikations- und Verhaltensrepertoires genutzt werden.