Lean Administration: Beteiligte statt Zaungäste
auf die Menschen kommt es an
Im Unterschied zur produzierenden Industrie fällt in den „Denkfabriken“, also den administrativen und unterstützenden Abteilungen, die Bewertung schlank oder nicht relativ schwer. Häufig sind die ablaufenden Prozesse nicht transparent, sodass es eines tieferen Blicks bedarf, um die Strukturen zu erfassen. Das Stichwort lautet: „Sehen lernen in der eigenen Organisation“. Und auch wenn es dabei zahlreiche Hürden zu nehmen gibt – der Blick lohnt sich. Denn die Optimierungspotenziale sind riesig.
Der Ursprung
Die Lean Administration ging als Weiterentwicklung aus der Lean Production hervor. Ein naheliegender Schritt, da heute auch ein geistiges Produkt meist wie in einer Fabrik organisiert und arbeitsteilig entsteht. Folglich können in beiden Umfeldern dieselben Methoden zur Optimierung zum Einsatz kommen, sofern Prozessorientierung zugrunde gelegt und die jeweiligen Besonderheiten berücksichtigt werden. Es ist nicht verwunderlich, dass hier im Bereich der fertigenden Industrie ein Vorsprung in der Entwicklung von Produktionssystemen und bei der Prozessoptimierung über die Grenzen der eigenen Fabrik hinaus zu beobachten ist. Dennoch werden in vielen Unternehmen die Potenziale in den unterstützenden Prozessen nicht einmal im Ansatz ans Licht gebracht. Warum nicht? Können und wollen diese Unternehmen es sich leisten, Ressourcen und damit bares Geld ungenutzt verpuffen zu lassen? Wir denken nicht, und ermutigen daher unsere Kunden, sich der Aufgabe Lean Administration anzunehmen.
Von teilautonomer Gruppenarbeit hin zu verschiedensten Change-Projekten
Nach anfänglicher Skepsis ist der Aufbau interner Prozessbegleiter heute weit verbreitet und kann durch positive Ergebnisse und Erfahrungen untermauert werden. Art und Charakter der Veränderungsprojekte haben sich seit den Anfängen jedoch erheblich verändert. Anfang der 1990er waren Prozessbegleiter hauptsächlich mit der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit konfrontiert.
Bereits ein halbes Jahrzehnt später wurden die ersten KVP-Projekte umgesetzt, in welchen die Prozessbegleiter die Aufgabe sogenannter KVP-Moderatoren übernahmen und zum Beispiel 5S-Workshops durchführten. Heute etablieren wir Prozessbegleiter, häufig auch Change Agents genannt – in der gesamten Bandbreite von Change-Projekten: von Shop Floor Management und Lean Leadership über den Aufbau einer Lean-Kultur und TPM bis hin zur Neuorganisation von Führungsstrukturen, dem Aufbau von agilen Arbeitsstrukturen, Projekten zur Unternehmenskultur oder Talentmanagement/Performance Management.
Fazit
Durch zahlreiche Projekte in Deutschland und Europa ziehen wir den Schluss, dass die richtige Mitarbeitereinbindung ein universell geltender Erfolgsfaktor für das Thema Lean Administration, aber ebenso im Bereich Lean Production und Shop Floor Management sind.
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