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Der PTA-Blog

„Wir müssen viel mehr reden!“

Teamarbeit als Herausforderung für ein Drei-Schicht-Team

Die Hettich Unternehmensgruppe im ostwestfälischen Kirchlengern ist einer der weltweit größten Hersteller von Möbelbeschlägen. Das international erfolgreiche Familienunternehmen setzt auf eine kontinuierliche Weiterentwicklung seiner Arbeitsorganisation. In den letzten Jahren ist es gelungen, in einem Drei-Schicht-System eine neue Kultur der Zusammenarbeit entstehen zu lassen, die eine systematische und starke Basis für Verbesserungen bildet. Das Besondere dabei ist der stetige Fokus auf die Mitarbeiter: Das sogenannte „Sterne-Modell“ der Teamarbeit ist zum wesentlichen Erfolgsfaktor für konstruktive Zusammenarbeit und Mitarbeiterzufriedenheit geworden. In der Organisation werden heute Abweichungen sofort auffällig. Besonders, wenn es sich um rückläufige Produktionszahlen handelt, ist Hinschauen und Handeln gefragt.

Die Symptome: Team-Gefühl, Produktivität

Der Teamleiter eines 50-köpfigen Fertigungsteams und sein Produkt-Center-Leiter - beide neu im Team - mussten beobachten, wie sich nach und nach die Produktionszahlen verschlechterten und das Team-Gefühl als Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit nachließ.

Eine Vielzahl von Veränderungsprozessen wie z.B. Mitarbeiterwechsel auf mehreren Hierarchieebenen und die Einführung neuer Produkte und Produktionsprozesse führten zu einer erhöhten Belastung des Produktionsbereiches. So verlagerte sich der Blick der Führungskräfte im Tagesgeschäft zunehmend auf die Sicherstellung der Fertigungstermine und weg von den Mitarbeitern.

Für die fest vereinbarten Gruppen- und Vier-Augen-Gespräche mit den Mitarbeitern war einfach keine Zeit mehr. In der Folge verschlechterten sich zunehmend das Betriebsklima sowie die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Konkret war diese Entwicklung beispielsweise daran zu beobachten, dass die gegenseitige Unterstützung nachließ, keine ausreichende Kommunikation mehr stattgefunden hat oder die Mitarbeiter weniger Verantwortung übernommen haben.
 

Die Diagnose: Ergebnisoffene Teamworkshops

Aber die Situation ließ sich trotz aller sachlich technischer Bemühungen nicht verbessern. Es wurde dringend Zeit, sich mehr Zeit für die Mitarbeiter und deren Zusammenarbeit zu nehmen.

Mit Unterstützung durch die PTA wurde in drei ganztägigen Workshops mit jeder Schicht der Status Quo der Zusammenarbeit diskutiert, durchleuchtet und auf den Prüfstand gestellt. Vor jedem Workshop beschrieb der Teamleiter seine Erwartungen und Wünsche an eine erfolgreiche Zusammenarbeit in Form eines Zielbildes. Dazu zählte die Verbesserung der Kommunikation innerhalb einer Schicht und auch schichtübergreifend, eine gegenseitige Unterstützung bei der Arbeit, die Nutzung aller Stärken, und nicht zuletzt ein echter Team-Spirit als Basis einer neuen, tragfähigen Zusammenarbeit.

Die Workshops selber fanden dann ohne Teamleitung oder andere Führungskräfte statt. Für viele Teilnehmer war es eine völlig neue Situation, sich außerhalb des Tagesgeschäfts an der Maschine über die eigene Arbeitssituation auszutauschen und von den Wünschen und Erwartungen der Kollegen zu erfahren.

Die Teilnehmer bemerkten, dass die eigenen Kollegen die Stimmung im Team sehr ähnlich einschätzten und es völlig unbemerkt eine große Einigkeit über die Unzufriedenheit gab. Es entstand eine Atmosphäre, in der eigene Bedürfnisse reflektiert und auch ausgesprochen werden konnten.

So war es auch möglich, gemeinsam über die Beziehung zwischen Team und Teamleiter nachzudenken und Änderungswünsche zu formulieren. Jeder Workshop schloss mit einer Präsentation für den Teamleiter.

Eingerahmt wurde die Workshop-Serie durch eine sorgfältige Vor- und Nachbereitung und eine enge Abstimmung zwischen PTA-Berater, Teamleiter und den nächsten Vorgesetzten.

Erkenntnisse und Ergebnisse wurden von einem zum nächsten Workshop weitergegeben, so dass mit der nächsten Schicht daran weitergearbeitet werden konnte. Der Anfang einer schichtübergreifenden Kommunikation war gemacht. Am Ende dieser Workshops waren sich alle einig: „Wir müssen viel mehr reden!“

Die Behandlung: Commitment über mehrere Ebenen

Nach der Vorstellung der komprimierten Ergebnisse über alle Schichten, wurden in kleinen Gruppen zwischen Teamleiter und Team Prioritäten für die wichtigsten Maßnahmen festgelegt. Ein Maßnahmenkatalog wurde erarbeitet und mit der Umsetzung begonnen. Handlungsfelder waren Vereinbarungen zur Zusammenarbeit, wie z. B. Akzeptanz und Toleranz sowie die gemeinsame Kommunikation und gegenseitiges Feedback.

Ein halbes Jahr später trafen sich Teamleiter, PTA-Berater und nächste Führungskräfte wieder und tauschten sich über die Veränderungen und den neuen Teamgeist aus. Der Kontakt hält bis heute an.

Das Vorgehen, mit dem gesamten Team zu arbeiten und einen persönlichen Austausch ohne Teamleiter zu ermöglichen, hat sich bewährt. Auch, den Prozess professionell begleiten zu lassen. Klar ist aber auch, dass Teamzusammenhalt und Kommunikation über drei Schichten hinweg harte Arbeit ist und die Führung eines Teams dran bleiben muss, um nachhaltige Veränderungen zu erreichen.


 

Hettich ist einer der größten Hersteller von Möbelbeschlägen. Mit mehr als 6.600 Mitarbeitern weltweit und davon 3.600 in Deutschland entwickelt, produziert und vertreibt Hettich unter anderem Scharniere, Schubkästen und Führungs-systeme, Organisationssysteme, Schiebe- und Falttürsysteme und Verbindungsbeschläge aller Art. Mit seinen innovativen Produkten setzt Hettich Maßstäbe bei Funktion, Qualität und Komfort von Küchen-, Bad-, Büro-, Wohn- und Schlafraum-Möbeln. Kunden sind die Möbelindustrie, der Fachhandel mit dem Handwerk und die DIY-Branche.

www.hettich.com


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