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Der PTA-Blog

Schnittstellen zu Nahtstellen machen

Prozessoptimierung in der Administration

Es ist schon lange kein Geheimnis mehr, dass in der Büro- und Wissensarbeit ungemeine Verbesserungspotentiale schlummern. Digitalisierung, steigende Komplexität und eine zunehmende Marktdynamik machen es unerlässlich, bestehende Prozesse weiterzuentwickeln. Dabei haben wir immer dann gute Erfahrungen gemacht und nachhaltige Ergebnisse erzielt, wenn wir drei Faktoren beachtet haben. Erstens: Binde immer die Menschen ein, die in den Prozessen arbeiten, denn sie kennen die Abläufe am besten und müssen schließlich die Veränderung mittragen. Zweitens: Zeichne ein Zukunftsbild – das den Betroffenen Orientierung und einen Sinn für die Veränderung gibt. Drittens: Folge den Lean Prinzipien. Anhand dieser Prinzipien skizziert der folgende Artikel beispielhaft den Prozess der Angebotserstellung in einem mittelständischen Industrieunternehmen.

1. Prinzip: Wert einer Leistung aus Kundensicht definieren

Bei Lean steht zunächst immer die Kundenorientierung im Vordergrund. Also steht am Beginn jeder Prozessoptimierung die Frage, wer die Kunden des Prozesses sind und welche Erwartungen sie haben. In unserem Beispiel der Angebotserstellung sind das natürlich zuerst die externen Kunden: Soll das Angebot möglichst schnell vorliegen oder ist ihnen eine zuverlässige Aussage über den möglichen Liefertermin wichtiger?

Diese Informationen sind die Grundlage für die objektive Bewertung und fokussierte Verbesserung des Angebotsprozesses. Denn aus ihnen lassen sich Prozesskennzahlen und Ziele ableiten, wie etwa Durchlaufzeit, Termintreue oder Qualität der Lieferterminzusage. Weiterhin sind die internen Kunden beteiligt, in diesem Fall die Außendienst-Mitarbeiter des Vertriebs.

Wollen sie weniger Troubbleshooting und mehr Transparenz und Information? Und welche Erwartungen hat das Unternehmen? Steht hier vielleicht der Wunsch im Vordergrund, dass Angebote über Standardprodukte innerhalb eines Tages an den Kunden gehen? Auch aus diesen Informationen lassen sich natürlich Kennzahlen und Ziele ableiten.


2. Den tatsächlichen Ist-Prozess (Wertstrom) verstehen

Zunächst muss die Ausgangssituation klar sein. Dazu sollte man sich nicht auf vorhandene Prozessdokumentationen oder die Aussagen Einzelner verlassen. Bewährt hat sich, in moderierten Workshops gemeinsam mit Mitarbeitern aus den beteiligten Fachbereichen eine Prozess-Map zu erarbeiten, auf der alle Arbeitsschritte und Wege dargestellt sind, die eine Anfrage heute tatsächlich bis zum fertigen Angebot durchläuft.

Auch die verwendeten Informationssysteme, Kommunikationsmedien und Dokumente werden abgebildet. So entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis über den Prozess und die Probleme, wie z. B. Engpässe, Liegezeiten, Medienbrüche, Fehler und Rückschleifen. Bei Bedarf werden weitere Daten erfasst, wie beispielsweise Durchlaufzeit, Qualitätsquoten, Häufigkeit oder Bearbeitungszeiten.


3. Die Wertschöpfungskette in Fluss bringen

Nachdem nun ein Bild vom aktuellen Prozess vorliegt, wird der Soll-Prozess modelliert, in dem die identifizierten Schwachstellen hypothetisch gelöst sind. Die Angebotsanfragen und die dazu gehörenden Informationen sollen gleichmäßig durch die Prozesskette fließen. Dazu wird quasi der Weg begradigt, indem unnötige Prozessschritte weggelassen, Tätigkeiten zusammengefasst oder in ihrer Abfolge geändert werden. Die Vorgänge gehen also nicht mehr durch so viele Hände, was den Prozess automatisch beschleunigt.


4. Ein ziehendes System etablieren („Pull-Prinzip“)

Statt Anfragen und Informationen ohne Rücksicht auf den Bedarf und die vorhandenen Kapazitäten bzw. Engpässe in die Prozesskette zu schieben („Push“), zieht der nachfolgende Bearbeiter die notwendigen Informationen, wenn er sie braucht. Es werden Vereinbarungen darüber getroffen, wie der Vorgang übergeben wird. Die verbliebenen Schnittstellen werden zu Nahtstellen.

Der Angebotsprozess wird dadurch nicht nur kürzer und schlanker, sondern auch transparenter und an den Schnittstellen klarer definiert. Es wird auch zwischen unterschiedlichen Prozessrouten differenziert. Standardangebote, so genannte „Renner“, nehmen eine Abkürzung und können „ressourcenschonend“ komplett vom Vertriebsinnendienst bearbeitet werden. Nur komplexe Sonderanfragen gehen zur weiteren Bearbeitung noch in die spezialisierten Fachabteilungen.


5. Das Streben nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung

Manche Teilabschnitte des neu gestalteten Soll-Prozesses können direkt umgesetzt werden, andere werden etappenweise realisiert, zum Beispiel weil die IT noch unterstützen muss. Aber selbst, wenn alle Voraussetzungen für den neuen Prozessablauf geschaffen worden sind, heißt das noch lange nicht, dass er gleich und für immer funktioniert. Dazu ist der Einfluss des menschlichen Faktors (z. B. Macht der Gewohnheit) und der sich verändernden Rahmenbedingungen zu groß. Daher müssen Abweichungen, Probleme, aber auch weitere Verbesserungspotentiale von den Menschen in den Prozessen zeitnah erkannt und systematisch angegangen werden können. Kennzahlen und -ziele auf Prozesstafeln, Gesprächsroutinen wie im Shop Floor Management sowie in Lean-Methoden trainierte Mitarbeiter sind die Eckpfeiler für eine nachhaltige, kontinuierliche Weiterentwicklung des Angebotsprozesses.


 


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