Der nächste Schritt nach Vorn

Vom Konzept zum ersten Go-live

Zentrales Element bei B. Braun ist eine zielorientierte und bereichsübergreifende Kommunikation auf allen Ebenen, welche nicht nur das Tagesgeschäft transparent macht, sondern auch Problemlösungen und schlanke Prozesse ermöglicht, die gemeinsam über Teams und Abteilungen hinweg getragen werden. Zunächst wurden die sieben Einführungsstufen des Shop Floor Managements mit Blick auf die Ziele, Rah-menbedingungen und Bedürfnisse mit Leben gefüllt und praktische Fragen zu den Aufteilungen und Standorten der Teamboards, zum Umgang mit den Aktionskarten sowie zum Aufbau der Gesprächskaskade geklärt. Dann wurden die Führungskräfte und Shop Floor Koordinatoren der Pilotbereiche mit Trainings und Umsetzungsberatung auf den Start des Shop Floor Managements vorbereitet. Begleitend unterstützten die bereits in der Konzernlogistik etablierten Lean-Prozessbegleiter die Teams und die Führungskräfte.

Die Shop Floor Koordinatoren – Mitarbeiter der entsprechenden Teams – durchlaufen dabei ein fünfteiliges, die Führungskräfte ein achtteiliges Trainingsprogramm. Nach den ersten drei Bausteinen, die sich mit den Grundlagen des SFM, Zielen, Kennzahlen und der Gesprächskaskade befassen, gingen sechs Pilotberei-che „live“. Jeweils drei administrative sowie drei operative Teams nahmen die Arbeit an den Boards auf und begannen mit den täglichen Besprechungen sowie der Verbesse-rungsarbeit anhand ihrer Kennzahlen.
 

Erfolgsbeispiel QM-Team

Eines dieser Teams der Pilotbereiche war das Team Qualitätsmanagement. Das Team mit seinem Teamleiter Stefan Zeuch, Head of Quality Management Logistics BBM AG, trifft sich zweimal wöchentlich zum Shop Floor Gespräch an seinem Shop Floor Board. Teamleiter Stefan Zeuch hat eine klare Meinung zum Shop Floor Management: „Es unterstützt uns bei der LO-QM internen, regelmäßigen Kommunikation und hilft uns bei der strukturierten Erreichung unserer Team-Ziele.“

Die Teammitglieder haben sich daran gewöhnt und wissen die Treffen zu schätzen: alle sind auf dem gleichen Stand, sie fokussieren sich auf ihre Teamziele, ordnen klare Verantwortlichkeiten zu und haben eine Übersicht über die anstehenden Aufgaben. Der regelmäßige Austausch am Board ist für die Steuerung des Tagesgeschäfts wesentlicher Bestandteil geworden.

Es wurden bereits erfolgreich zahlreiche Verbesserungen erreicht, z. B. die Zusammenarbeit mit einem externen Lager. Hier mussten vierzehntägig Begehungen organisiert und durchgeführt werden, um die Einhaltung der Standards für die Lagerung der B. Braun Produkte zu überprüfen. Diese Begehungen bedeuteten einerseits einen großen Aufwand für das Team und führten andererseits immer wieder zu Reibereien und Unstimmigkeiten. Gemeinsam mit der Schnittstelle hat das Team nun die Organisation direkt in die Hände des externen Dienstleisterns gegeben und damit nicht nur den eigenen Aufwand deutlich reduziert, sondern auch mehr Akzeptanz für die Begehungen erreicht, das Verantwortungsbewusstsein des Dienstleisters gesteigert und die Kommunikationswege verschlankt. Weitere Verbesserungsziele sind z. B. eine große 5S-Akton für die digitale Ordnerstruktur oder die Optimierung von Monitoring-Prozessen. Künftig will das Team auch Themen anpacken, die nicht direkt zu den Teamzielen gehören.
 

Manche Aspekte brauchen ihre Zeit

Nach den Go-Lives lernten die Teams Zug um Zug alle zwei Monate eine weitere Stufe des Shop Floor Managements dazu, auf die die PTA die Führungskräfte und Shop Floor Koordinatoren mit Trainings vorbereitete und sie bei der Umsetzung vor Ort unterstützte. Somit kam nach dem Go-Live zunächst die systematische Problemlösung mit PDCA und dann Stufe 5 „Verschwendung eliminieren und Prozesse im eigenen Bereich verbessern“.

Danach wurde jedoch schnell klar, dass eine Phase der Konsolidierung erforderlich war, um das bisher gelernte fest im Tagesgeschäft zu verankern. Die Teams und Führungskräfte mussten ins Tun kommen und bestimmte Methoden und Elemente wie z. B. Gemba Walks oder 5A-Aktionen mehrfach durchführen, um erste eigene Erfahrungen zu sammeln und den Ablauf zu reflektieren. Nur so konnten sich Routinen und Gewohnheiten entwickeln, die es erlauben, Aktionen und Methoden effektiv, zielorientiert, regelmäßig und konsequent anzugehen.

Auch Hürden müssen gemeistert werden

In den letzten zwei Jahren erfolgten nach den Pilotbereichen zwei weitere Rollouts jeweils parallel mit operativen und administrativen Teams. Die täglichen Shop Floor Gespräche sind der überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter und Führungskräften in Fleisch und Blut übergegangen, die aktive Arbeit mit den Kennzahlen ist selbstverständlich und gehört zum normalen Tagesgeschäft.

Herausragend gelöst ist bereits von Beginn an der Einbezug der administrativen Teams wie Central Service Logistics, Customer Service oder Qualitätssicherung, die ebenfalls konsequent mit Kennzahlen, Verbesserungen und Kommunika-tionskaskade arbeiten. Gerade in der Administration haben die Kennzahlen und Tagesgespräche eine hohe Qualität – die Beteiligten haben lange mit sich gerungen und viel diskutiert – das merkt man den Kennzahlen an.

Schwierig gestaltete sich die Einführung in sehr großen Teams, wie z. B. in Kommissionierung und Versand. Es war problematisch, alle Mitarbeiter an Bord zu holen und für Shop Floor Management und Problemlösung zu begeistern. Der Projektleiter Renee Huber hierzu: „Hier zeigte sich für uns deutlich, dass Shop Floor Management Defizite innerhalb Organisationen sichtbar macht. Die großen Führungsspannen in den Bereichen hatten auch schon vorher zu Problemen geführt, wurden aber nie konsequent angegangen.“ Das ändert sich jetzt. Seit Ende letzten Jahres wird der Bereich Versand neu strukturiert und die Führungsebene der Teamleiter und Vorarbeiter verstärkt, damit Teamstruk-turen und damit auch das SFM sinnvoll umgesetzt werden können und die Teammitglieder eine Chance zur Teilhabe im System haben.

Einfacher hingegen erwies sich die Einführung von SFM im Wareneingang. Dort gab es bereits eine etablierte und lebendige Teamarbeit. So konnte beim Aufbau des Shop Floor Managements bereits auf passendes Führungsverhalten und eine gute Teamkommunikation aufgebaut werden. Wege und Strukturen, die für Shop Floor Management wichtig sind, bestehen bereits, an viele Stellen rennt SFM „offene Türen ein“.
 

Der Blick zurück und nach vorn

Heute stehen die Pilotteams kurz vor der siebten Stufe und bereiten sich damit auf die Kür vor, die beiden Rollouts stehen auf den Stufen 5 und 3. Das Unternehmen hat viel erreicht und eine Menge Erfahrungen gesammelt. Eine davon ist für Renee Huber klar: „Shop Floor Management sollte nur eingeführt werden, wenn eine hohe Bereitschaft zur Veränderung und ein uneingeschränktes Kommittent des Top Managements vorhanden ist. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die wirklichen Probleme der Organisation zwar sichtbar gemacht, werden aber die konsequenten Entscheidungen dazu fehlen und dadurch erst recht Frustration und Demotivation entsteht.“

Eine Herausforderung bleibt die Um-setzung der Führungsinstrumente wie Gemba Walks, Verschwendungssuche oder Schnittstellenworkshops – diese müssen konsequent und vor allem regelmäßig erfolgen, damit sie zur Routine und die Ergebnisse in den Arbeitsalltag verankert werden können. Hierfür immer wieder sich selbst und den Mitarbeitern Freiräume zu schaffen, um Verbesserungsarbeit wirklich nachhaltig zu gestalten – das bleibt ein TopDown Prozess, den die Führung bei B. Braun gestalten muss. Der Ansicht ist auch Renee Huber: „Shop Floor Management besteht nicht nur aus Boards und Kennzahlen. Shop Floor Management ist eine Führungsphilosophie, welche für Mitarbeiter und Vorgesetzte eine große Veränderung bedeutet. Potentiale aber auch Defizite von Abteilungen, Prozessen und Führungskräften werden sichtbar und müssen Beachtung finden. Meines Erachtens ist Shop Floor Management jedoch die einzig richtige Philosophie, Organisationen effektiv und effizient zu führen und mit einem hohen Grad an Eigenverantwortlichkeit kontinuierlich weiterzuentwickeln.“