Lean Administration

Der Ursprung

Die Lean Administration ging als Weiterentwicklung aus der Lean Production hervor. Ein naheliegender Schritt, da heute auch ein geistiges Produkt meist wie in einer Fabrik organisiert und arbeitsteilig entsteht. Folglich können in beiden Umfeldern dieselben Methoden zur Optimierung zum Einsatz kommen, sofern Prozessorientierung zugrunde gelegt und die jeweiligen Besonderheiten berücksichtigt werden. Es ist nicht verwunderlich, dass hier im Bereich der fertigenden Industrie ein Vorsprung in der Entwicklung von Produktionssystemen und bei der Prozessoptimierung über die Grenzen der eigenen Fabrik hinaus zu beobachten ist. Dennoch werden in vielen Unternehmen die Potenziale in den unterstützenden Prozessen nicht einmal im Ansatz ans Licht gebracht. Warum nicht? Können und wollen diese Unternehmen es sich leisten, Ressourcen und damit bares Geld ungenutzt verpuffen zu lassen? Wir denken nicht, und ermutigen daher unsere Kunden, sich der Aufgabe Lean Administration anzunehmen.
 

Erfolgreich einführen und dranbleiben

Wie viele Unternehmen sowohl auf dem Shop Floor als auch in den Verwaltungsbereichen lernen mussten, ist die Umgestaltung des eigenen Unternehmens keine leichte Aufgabe. Viele scheitern bei dem Versuch, aus eigenen Kräften ihre Strukturen in Richtung Lean umzubauen. Doch woran liegt das? Die meisten Methoden sind mittlerweile als Allgemeinwissen anzusehen und größtenteils kostenlos im Internet verfügbar. Was ist also die entscheidende Komponente, die über dem Methodenwissen steht?

Wir haben hierzu eine eindeutige Meinung: Den Unterschied machen die Menschen. Diese etwas trivial und pauschal erscheinende Aussage hat mehrere Facetten, von denen eine entscheidende die Einbeziehung aller Mitarbeiter und Führungskräfte in den Wandeln und die damit verbundenen Aktivitäten darstellt.
 

Beteiligte statt Zaungäste

Alle Mitarbeiter, die mit Lean-Projekten in Berührung kommen, müssen schon im Vorfeld frühzeitig informiert und eingebunden werden. Sie sind diejenigen, die im Lauf des Projekts zu glühenden Lean-Denkern werden sollen, und dies gelingt nur, wenn sie offen in die Kommunikation über das Wann, Wie, und Warum eingebunden werden. Eine der vordergründigen Ängste aus Sicht ihrer Mitarbeiter im Bezug auf Lean ist, dass ihr Job nach dem Lean-Projekt in Gefahr ist. Dieser Angst können sie einfach und wirkungsvoll begegnen, indem sie schon weit im Vorfeld Pläne schmieden und kommunizieren, was mit den freiwerdenden Ressourcen geschehen soll. Nach unserer Erfahrung war in den seltensten Fällen ein Abbau von Personal eine Folge oder gar Ziel der Optimierungsmaßnahmen.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Aufbrechen des „Silodenkens“. Die Organisation in Abteilungen, die auf dem Papier notwendig erscheint, sind im Arbeitsalltag oft eher Fluch als Segen. Allerdings sind Abteilungen in der Administration allgegenwärtig. Werden die richtigen Ziele gesetzt, können alle Beteiligten über den Tellerrand schauen und Verbesserungen auf der großen Bühne werden möglich.

Die Führungskräfte sollten ihre Rolle nicht als die von Zuschauern verstehen. Wir erleben es häufig, dass Führungskräfte nur sehr schwach in den Optimierungsprozess eingebunden werden. Schließlich haben diese ja sehr viele wichtige Dinge im Tagesgeschäft zu tun. Eine häufige Konsequenz hiervon ist, dass die Führungskräfte eher zu Verhinderern als zu Unterstützern werden, da sie Lean-Themen als reine Zusatzbelastung empfinden und aus Zeitgründen nicht genau wissen, was bei und zwischen den Lean-Projektmeetings so läuft. Ein wichtiger Hebel ist wieder das direkte Einbeziehen in das Thema gepaart mit richtiger Zielsetzung. So gelingt es, aus Betroffenen Beteiligte zu machen.

Um langfristig Lean-Erfolge feiern zu können, benötigen Unternehmen Lean-Experten, die neben dem reinen Methodenwissen umfangreiche Softskills mitbringen. Aus den Erfahrungen zahlreicher Beratungs- und Umsetzungsprojekte wissen wir, dass zu den wichtigsten Eigenschaften im modernen Arbeitsumfeld die Konfliktlösefähigkeit und die Fähigkeit, Teams zu entwickeln und als Coach zu begleiten gehören. Genau auf dieses Skillset ist unsere Ausbildung zum Prozessbegleiter abgestimmt und eignet sich daher nicht nur für aktive Gestalter von Lean- und Veränderungsprojekten, sondern auch für Fach- und Führungskräfte, die auf diesen Feldern ihre Fähigkeiten erweitern möchten und durch einen Austausch mit Vertreten unterschiedlichster Branchen ihren Blick weiten möchten.

Diese Lean-Kümmerer müssen je nach Umfang ihrer geplanten Maßnahmen und der Unternehmensgröße nicht unbedingt Vollzeit als Lean-Experten arbeiten, wobei dies natürlich sehr hilfreich ist. Um diese wirksam werden zu lassen, ist eine Integration in die umgebenden Unternehmensstrukturen unabdingbar. Fehlt diese, entstehen Lean-Fürstentümer, die losgelöst vom Tagegeschäft das weit gefasste Thema Verbesserung als ihre Spielwiese betrachten. Dies bewirkt nicht zwangsläufig tatsächlich messbare Verbesserungen, denn wie so oft divergieren an dieser Stelle Theorie und Praxis stark und nicht alles, was sich am grünen Tisch gut anhört, ist in der Praxis umsetzbar und eine wirkliche Verbesserung.

Fazit

Durch zahlreiche Projekte in Deutschland und Europa ziehen wir den Schluss, dass die richtige Mitarbeitereinbindung ein universell geltender Erfolgsfaktor für das Thema Lean Administration, aber ebenso im Bereich Lean Production und Shop Floor Management sind.