04
Nov

Der Lean-Prozessbegleiter – ohne klappt es nicht

Warum Lean interne Prozessbegleitung braucht

Der Lean-Prozessbegleiter Teil1

Dass interne Prozessbegleitung in Veränderungsprozessen eine essentielle Rolle spielt, ist heute keine Offenbarung mehr. Wie wichtig jedoch der Einsatz von internen Kräften in der Einführung von Lean ist, wird erst in der letzten Zeit immer sichtbarer. Jetzt, da es nur noch wenige Unternehmen gibt, die sich Lean nicht auf die Fahne geschrieben haben.

 

Lean ist kein Projekt

Die Umstrukturierung und Neuausrichtung in Richtung Lean ist kein klassisches Projekt im Sinne einer klar umrissenen Aufgabenstellung mit definiertem Endziel. Es ist die klare Entscheidung einer Organisation, verschwendungsfrei, sinnvoll und möglichst wertschöpfend zu arbeiten. Da Märkte, Kunden und technischer Fortschritt einem ständigen Wandel unterliegen, brauchen Unternehmen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit um schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Lean hört also nie auf. Um also eine langfristige Veränderung der Kultur sowie Denk- und Handlungsweise zu erreichen, sind interne Kräfte von Nöten, die auch über die erste Einführungsphase hinaus mithelfen, Lean langfristig präsent und erfolgreich zu machen.

Externe Berater und Begleiter müssen hier ihre Grenzen ehrlich erkennen. Extern kann nur der Start begleitet werden, indem die richtigen und wichtigen Schrauben gedreht und geholfen wird, die wesentlichen Entscheidungen zu treffen. Langfristige Umsetzung und Nachhaltigkeit jedoch können damit nur angestoßen werden. Ziel ist, interne Mitarbeiter fit für die Zukunft machen.

 

Der Lean-Prozessbegleiter: Menschen im Veränderungsprozess begleiten

Heute ist klar, dass Veränderung ein Prozess ist. Es  können keine Schalter an Menschen umgelegt und damit neue Verhaltensweisen in Gang gesetzt werden. Menschen reagieren höchst unterschiedlich auf veränderte Rahmenbedingungen und die Forderung nach Aneignung neuer Verhaltensweisen. Und wir wissen heute auch zu gut, dass die Reaktion auf und der Umgang mit Veränderung wenig mit dem biologischem Alter zu tun hat. Vorerfahrung und die positive oder negative Belegung des Themas sind weitaus entscheidender. Hier sind interne Prozessbegleiter von entscheidender Bedeutung, denn sie kennen die Historie der Organisation.

Beispielweise sollten in einem unserer Kundenunternehmen in den administrativen Bereichen durch Lean Methoden einfachere und verschwendungsfreie Arbeitsabläufe aufgebaut werden. Die Ablehnung und Angst der Menschen, die uns beim Start begegnete war enorm. In zahlreichen Gesprächen erfuhren wir, dass es bereits vor einigen Jahren ein Projekt mit genau diesem Titel gab. Ziel war jedoch nicht die Verbesserung der Abläufe, sondern die Reduktion von Mitarbeitern. Viele Menschen verloren über dieses Projekt ihren Arbeitsplatz. Mit der Hilfe interner Prozessbegleiter schafften wir es, die Menschen wieder zu öffnen und Vertrauen in die positive Wirkung von Veränderung und den daraus entstehenden Nutzen aufzubauen. Durch Vorgespräche, viel Informationen und Begleitung der Workshops durch die internen Prozessbegleiter entstand sogar ein regelrechter Flow.

 

Einsatzfelder des Lean-Prozessbegleiters

Auch wenn die Antwort nach der Frage, was der Prozessbegleiter genau tut auf den ersten Blick etwas unbefriedigend klingt – so lautet sie doch: Es kommt darauf an. Denn jede Organisation startet mit individuellen und ganz eigenen Voraussetzungen in die Veränderung. Wie im vorigen Beispiel beschrieben, kann eine negative Belegung des Themas vorliegen. Dies ist natürlich nicht immer so. Meist gilt die Normalverteilung. In den meisten unserer Kundenunternehmen gibt es eine kleine Menge an Menschen, die Veränderung äußerst kritisch gegenüber stehen und einige  Wenigen, die begeistert, nahezu euphorisch sind. Der größte Teil der Menschen ist keines von beidem, sondern wartet ab und entdeckt sowohl positive als auch negative Aspekte der geplanten Neuausrichtung. Vor diesem Hintergrund erkennen wir drei grundsätzliche Einsatzfelder des Prozessbegleiters im Lean Prozess:

 

Beobachter und Feedbackgeber

Beobachten ist nicht gleich Beobachten. Beobachten bei der Einführung und dauerhaften Umsetzung einer Lean-Kultur heißt, mit offenen Augen den Prozess zu beobachten und Feedback zu geben. Den Mitarbeitern genauso, wie den Führungskräften und dem Lean-Prozess-Team. Denn nur weil die Informationen zu Lean geflossen sind, heißt das nicht, dass sie auch verstanden wurden. Oft werden Informationen falsch verstanden und es entsteht Verwirrung. Hier kann der Prozessbegleiter helfen. Ein Beispiel: In einem unserer Kundenunternehmen sollten die Maschinen-Facharbeiter über einen definierten Zeitraum Störzeiten der Maschinen und deren Ursachen notieren. Ziel war es, einen ersten Überblick über die Haupt-Störquellen zu bekommen und dann nach und nach gemeinsam mit den Mitarbeitern die Probleme zu lösen. Viele Mitarbeiter fühlten sich jedoch kontrolliert, nahezu ertappt und weigerten sich, die Aufzeichnungen zu machen. Durch den internen Prozessbegleiter erfuhr das Lean-Team von den Ursachen der Verweigerung und es konnte eine neue Info-Welle und die intensivere Erklärung von Sinn und Nutzen dieser Aktion anberaumt werden. Danach lief die Aktion problemlos weiter.

 

Methodenexperte

Externe Moderation und Begleitung hat enorme Vorteile, aber auch gleichzeitig den ein oder anderen Pferdefuß. Externe Begleitung sollte immer Hilfe zur Selbsthilfe sein. Denn zum einen kostet es Geld und zum anderen ist der Wissensinput, der in die Organisation gelangt, zeitlich begrenzt. Interne Methodenexperten aufzubauen, die auch über die Zeit der externen Beratung hinaus Problemlösungen, Prozessoptimierungen oder Anderes moderieren können, gilt als enormer Gewinn für den Erfolg von Lean. Hier sei wieder ein Beispiel zu nennen. In einem unseren Kundenunternehmen bildeten wir so genannte Lean-Multiplikatoren aus, denen wir die grundsätzlichen, einfachen Lean-Methoden wie PDCA+Tools oder die Prozessflussanalyse beibrachten. Eingesetzt wurden und werden die Multiplikatoren heute für zeitlich begrenzte Lean-Projekte wie zum Beispiel die Reduktion von Ausschuss an bestimmten Maschinen oder die Verbesserung des Angebotsprozesses. Gemeinsam mit interdisziplinären Teams aus Menschen, die einen Beitrag zum Prozess leisten, bearbeiten die Prozessbegleiter in einem Zeitraum von meistens 3-4 Monaten das Projekt und ziehen sich dann wieder zurück.

 

Mediator und Konfliktlöser

Eine der Hauptaufgaben des Prozessbegleiters ist es, mit den Menschen der verschiedenen Ebenen zu kommunizieren und Hürden zu überwinden. In einigen unserer Kundenunternehmen fungieren die Prozessbegleiters als Hilfesteller in Konflikten, die durch Missverständnisse, unterschiedliche Vorstellungen oder verschiedene Ziele oder Interessen entstehen. Gerade diese Aufgabe ist sehr anspruchsvoll und bedarf der Aneignung von Wissen und Kompetenz. Gut ausgebildete Prozessbegleiter können hier große Blockaden lösen.

Auch dazu ein kurzer Einblick in die Praxis. Bei der Einführung von Shop Floor Management in einem mittelständischen Unternehmen wurden so genannte Teamleiter installiert, die anders als der frühere Vorarbeiter vor allem für Problemlösungen, kontinuierliche Verbesserung und Prozessthemen zuständig sind. In einem Team wurden nach der Einführung Probleme zwischen dem Teamleiter und einem der Mitarbeiter deutlich. Beide hatten sich für die Aufgabe interessiert, jedoch konnte nur ein Mitarbeiter für die Rolle ausgewählt werden. Nachdem eine Zusammenarbeit immer schwieriger geworden war, wurde der Prozessbegleiter aktiv und sprach zunächst mit jedem Einzelnen und führte dann ein Gespräch mit beiden Beteiligten gemeinsam. Die Situation konnte so geklärt werden.

 

Interne Prozessbegleitung in Lean-Prozessen: Eine klare Empfehlung

Klar und deutlich empfehlen wir interne Prozessbegleitung in Lean-Prozessen. Gerade die Paarung aus neuen, strukturierten Lean-Herangehensweisen und bewährten, gut funktionierenden Gewohnheiten der Mitarbeiter entscheidet über eine wesentliche Verbesserung. Denn wenn eine Organisation danach strebt, den Prozess der positiven Aspekte der Unternehmenskultur anzupassen und nicht auf Biegen und Brechen die Kultur dem Prozess anzugleichen, werden weitaus weniger Hürden auf dem Weg zum schlanken Unternehmen zu meistern sein.

 

Weiterführende Links:
„Der Turbo für die gesamte Bandbreite von Veränderungsprojekten  – Die Ausbildung zum Prozessbegleiter“
„Erfolgsfaktor Prozessbegleitung: Was ist ein interner Prozessbegleiter und was tut er?“
Alle Infos zur Prozessbegleiter-Ausbildung

Martina StolzMartina Stolz, Diplom-Pädagogin und Betriebswirtin, ist Projektleiterin bei der PTA und beschäftigt sich u. a. mit Lean, Shop Floor Management und Lean Leadership. 2013 veröffentlichte sie gemeinsam mit Dr. Albert Hurzt „Shop Floor Management – Wirksam führen vor Ort“.

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